Über die Rolle von "Objectives and Key Results" (OKR)

FRANCHISE 4.X Franchise-Experte
FRANCHISE 4.X Innovative Dienstleistungen für Franchise-Systeme

Timo Marschall ist Marketing- und Vertriebsprofi seit über 20 Jahren und hat 12 Jahre erfolgreiche verschiedene Management-Positionen beim drittgrößten Franchisegeber Deutschlands bekleidet. Als Gründer und Kopf des Netzwerks FRANCHISE 4.X ist es seine Passion, innovative Lösungen für Franchise-Systeme anzubieten. Schwerpunkt ist die Begleitung bei der dringend benötigten digitalen Transformation der deutschen Franchise-Wirtschaft. Die Netzwerk-Partner von FRANCHISE 4.X profitieren von seinem langjährigen Franchise-Praxiswissen und bieten so immer passgenauen Service an, der auch zu Ihrem Franchise-System passt.

06.11.2018 20:25 | Franchise-Experte

In diesem Beitrag werden wir uns dem Framework „Objectives and Key Results“, oder abgekürzt OKR, etwas widmen. In erster Linie helfen OKR dabei,

  • Mitarbeiter innerhalb eines strukturierten Zielvereinbarungsprozesses zu führen,
  • Schlüssel-Ergebnisse, die unter die übergeordneten Unternehmensziele fallen, konsequent zu verfolgen
  • und die Mitarbeiter motivieren zu können.

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Erfunden wurde diese Vorgehensweise durch Intel-Mitgründer Andy Grove und von Investor John Doerr von „Kleiner Perkins Caufiled & Byers“ schon 1999 bei Google eingeführt.
Heute nutzen beispielsweise Unternehmen wie Oracle, Twitter, LinkedIn und natürlich Google OKR, um unternehmensweit Ziele zu definieren, auf Geschäftsführungs-, Team- oder Mitarbeiterebene abzustimmen, den Fortschritt im Auge zu behalten und Ziele messbar zu machen.

Wie bei so vielen effektiven Methoden, ist die Grundidee der OKR ganz einfach: Jedem Ziel (Objective) werden messbare Schlüsselergebnisse (Key Results) zugeordnet. Innerhalb eines Zyklus von drei Monaten werden die Erfolge gemessen und neue OKR definiert. So wird eine vage, schwer zu greifende Vision konkretisiert.

Das besondere von einem guten OKR-Framework ist der ganzheitliche Ansatz und es ist wunderbar zu sehen, was in Organisationen passiert, wenn wirklich alle Mitarbeiter - vom Vorstandsvorsitzenden bis zur Reinigungskraft - verstehen, dass sie mit ihrer täglichen Arbeit einen enormen Beitrag zum Erfolg des Unternehmens leisten und dabei auch ihre persönlichen Ziele nicht zu kurz kommen (müssen).

Die kurzen Zyklen (in der Regel drei Monate) erlauben es dabei, agil auf Veränderungen zu reagieren und Fehlentwicklungen zeitnah zu erkennen und seine Maßnahmen daraufhin anzupassen, oder auch die Ziele zu korrigieren, die zwar ambitioniert aber auch realistisch sein sollen.

Dabei werden OKR nicht einfach „von oben herab“ angeordnet, sondern mit den Mitarbeitern verhandelt.
Jeder Mitarbeiter sollte sich selbst fragen, was er in seinem Wirkungskreis am besten zum Unternehmenserfolg beziehungsweise zu übergeordneten Zielen beitragen kann – und seine Ideen mit seinem Vorgesetzten abstimmen. Dazu bedarf es natürlich einer entsprechenden Unternehmenskultur und des richtigen „Mindsets“ bei den Mitarbeitern.

Wir empfehlen unseren Kunden, je nach Unternehmensgröße und hierarchischer Struktur, zunächst mit einer Pilotgruppe zu starten und die OKR danach auf das gesamte Team auszurollen.

Bei der Einführung von OKR gibt es natürlich einige Dinge zu beachten:
So sollte man sich allen voran bewusst sein, dass OKR nicht bloß ein weiteres Framework oder im weitesten Sinne ein weiteres Tool ist, sondern OKR als Framework für agile Mitarbeiterführung in der DNA eines Unternehmens aufgehen und gelebt werden muss.

OKR wird die Unternehmenskultur nachhaltig verändern und die Prinzipien und Werte des agilen Mindsets, wie z. B. Commitment, Einfachheit, Respekt, Vertrauen, Fokus, Feedback, aber auch Mut und (schnelles) Scheitern aufgreifen und schärfen

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Beispiel aus der Franchise-Praxis:

Lassen Sie uns diese Thematik anhand eines konkreten Beispiels noch einmal etwas genauer beleuchten. Es bietet sich ja an, dieses Konzept nun anhand des Franchisings zu skizzieren.
Nehmen wir an, Sie sind ein neues Franchise-System oder ein System auf Wachstumskurs, dann könnte eines Ihrer Key Results das Wachstum sein.

Für das Unternehmen sind dann folgende Objectives definiert:

  • Das am schnellsten wachsende Franchise-Unternehmen 2018 werden.
  • Mindestens doppelt so viele Standorte eröffnen wie im Vorjahr.

Für den Expansionsmanager würden die entsprechenden Key Re sults dann beispielsweise folgendermaßen definiert werden:

  • 50 qualifizierte Gespräche mit Interessenten im 1. Quartal 2018 geführt
  • 5 Standorte im 1. Quartal neu eröffnet

Für das Marketing hieße es dann bei einer angenommenen Quote von Leads zu qualifizierten Gesprächen von 10:1 in den Objectives:

  • Marketing konzentriert sich komplett auf die Expansions- Unterstützung
  • Marketing sorgt dafür, dass die Budgets eingehalten werden, so dass noch Reserven am Ende des Jahres für einen „Jahresendspurt“ vorhanden sind.

Daraus ließen sich dann wieder folgende Key Results ableiten:

  • Marketing unterschreitet das vorhandene Budget von 100 TEUR um 5%.
  • Marketing verschafft der Expansion mindestens 500 Leads für den Akquisitionsprozess

So werden die übergeordneten Unternehmensziele (natürlich in allen relevanten Bereichen und im Detailgrad jeweils an die entsprechende Position angepasst) immer weiter herunter gebrochen und laufend den Mitarbeitern kommuniziert.

Transparenz und die Nutzung von Synergien sind hier die entscheidenden Erfolgsfaktoren.
Die Ausprägung der Ziele sollte dabei übrigens sehr ambitioniert sein. Um die Ziele zu erreichen, muss jeder im Unternehmen seine „Komfortzone“ verlassen.

Bei Google gelten 60 bis 70% Zielerreichung als idealer Wert!
OKR bricht das „Mitarbeiterjahresgespräch“ bewusst auf, denn abgesehen davon, dass der Austausch ein mal im Jahr viel zu wenig ist, werden diese Art von Gesprächen oft zu unspezifisch und ohne konkrete und messbare Zielvorgaben geführt.

Bei Google sind die OKR’s jedes Mitarbeiters sogar öffentlich zugänglich und gehören zu den persönlichen Daten, die im Unternehmensnetzwerk einsichtig sind, ganz selbstverständlich dazu wie Email-Adresse oder Telefonnummer. Das fördert auch einen gewissen Team-Spirit, weil man so Synergien nutzen und einschätzen kann, wie sich seine eigene Arbeit auf andere Kollegen und deren Zielerreichung auswirken kann.

Koordiniertes Arbeiten wird unterstützt und im besten Fall fördert der Einsatz von OKR sogar die intrinsische Motivation der Mitarbeiter, weil sie nicht nur erfahren, was sie tun können, sondern warum es wichtig ist und wie es zu den übergeordneten Zielen des Unternehmens beiträgt. Es soll sogar vorgekommen sein, dass Menschen dadurch einen Sinn in ihrer Tätigkeit sehen - eine gute Botschaft, angesichts der immer wieder grassierenden Daten über die „innere Kündigung“ deutscher Arbeitnehmer, die mich jedes Mal erschrecken.

Kurz vor Fertigstellung dieses Beitrags erschien die neue Gallup-Studie über den „Engagement Index Deutschland“:

Die Wirtschaft befindet sich in glänzender Lage, der Arbeitsmarkt brummt, Bewerber können sich oftmals ihre Stelle aussuchen. Trotz all dieser guten Voraussetzungen sind die Ergebnisse der Studie ernüchternd: 71 Prozent der Befragten gaben an, nur noch Dienst nach Vorschrift zu machen. Bei 14 Prozent ist die Bilanz noch negativer: Sie haben innerlich schon gekündigt. Diese Zahl ist trotz aller guter Vorzeichen im Vergleich zum vergangenen Jahr nur um ein Prozent gesunken. Damit sind immer noch mehr als fünf Millionen Menschen mit ihrer Stelle so unzufrieden, dass sie am liebsten sofort kündigen würden oder sich schon nach einem neuen Arbeitsplatz umschauen. Richtig wohl fühlen sich dagegen nur 15 Prozent aller Mitarbeiter.

Über die wichtigsten Gründe, warum Mitarbeiter zufrieden sind, wissen wir bereits einiges aus der Forschung. So zählen die Verinnerlichung von Normen, Werten und Zielen des Unternehmens dazu und vor allem Führungskräfte, die sich als Coach verstehen.

Voraussetzung für diesen Wechsel in der Unternehmenskultur können unter anderem OKR sein, weil sie sowohl die große Vision des Unternehmens transportieren, als auch messbare und gemeinsam festgelegte Ziele definieren.

Allein schon der regelmäßige Austausch mit dem Mitarbeiter hilft dabei, Wünsche und Unbehagen rechtzeitig zu erkennen und Maßnahmen zu ergreifen.

Ich hoffe, dass ich Ihnen mit diesem Einblick Lust gemacht habe, sich näher mit diesem Thema zu beschäftigen, damit die Digitale Transformation Ihres Franchise-Systems nicht nur ein Vorhaben oder einmaliger Versuch bleibt, sondern auch nachhaltig umgesetzt wird.

Gerne helfe ich Ihnen bei Bedarf auch persönlich dabei, den Digitalen Reifegrad Ihres Franchise-Systems zu ermitteln und das Management-Framework Objectives and Key Results in Ihrem Unternehmen zu implementieren.

© Timo Marschall | FRANCHISE 4.X

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